Fondato nel 1860 a Milano, Campari Group non ha bisogno di presentazioni. Forte nel settore spirit premium e super premium a livello mondiale, detiene un portafoglio di oltre 50 brand. Il Gruppo, con un network distributivo su 190 Paesi, 22 impianti produttivi e una rete distributiva propria in 22 Paesi, ha scelto di collaborare con Bonfiglioli Consulting per un nuovo approccio alla supply chain.
Focus della collaborazione tra Campari Group e Bonfiglioli Consulting è stata l’area della Supply Chain dove il Gruppo era impegnato in un percorso di evoluzione verso un modello operativo standard da condividere con tutti gli stabilimenti. L’obiettivo era consolidare il vantaggio competitivo tramite un nuovo approccio alla produttività focalizzato su qualità e costi di trasformazione, così come sulla mitigazione dei rischi di un contesto generale di mercato altamente volatile.
Novi Ligure (foto by Gianni Pucci)
Lo stabilimento Campari Group di Novi Ligure
Il primo progetto inizia nel 2019 a Novi Ligure nel più grande impianto produttivo di Campari Group e, nel corso del tempo, viene esteso anche allo stabilimento giamaicano di Kingston. La prima fase dell’attività ha mirato a un ribilanciamento dei carichi di lavoro dell’equipaggio di linea, attraverso la progettazione di postazioni di lavoro più ergonomiche e sicure e gli investimenti in formazione, tecnologie e macchinari.
"In questa prima fase si è partiti da una fotografia dei flussi di lavoro su due delle sei linee del plant e da una mappatura delle competenze", spiega Filippo Bertoglio, Global Project Manager di Campari Group. "In parallelo, hanno reso la zona di lavoro più adatta al tipo di processo, si è fidelizzato il risultato con delle prove on site, delle verifiche di sostenibilità e un nuovo calcolo del carico di lavoro per poi procedere all’implementazione della modifica stessa. Il nuovo assetto ha portato a ridisegnare e ricombinare le competenze per dare vita a una figura ibrida con un approccio rivolto all’ area di lavoro, piuttosto che focalizzato sulla singola macchina".
Nella seconda fase di attività, conclusasi a inizio d’anno, si è esteso quanto testato durante la fase pilota al resto dello stabilimento e si è puntato a implementare in reparto un nuovo modello organizzativo che assicurasse il funzionamento continuo delle linee di imbottigliamento.
“Abbiamo introdotto un nuovo sistema di turnazione che, sempre nel rispetto delle pause degli operatori", continua Bertoglio, "consente di mantenere un assetto produttivo continuativo. Per sostenerlo, abbiamo riorganizzato il team con la creazione di alcune figure nuove come quella del Line Facilitator che, oltre ad avere il compito di coordinare il modello di turnazione, ha la responsabilità dell’efficienza qualitativa della linea e dell’implementazione degli standard di sicurezza".
Per andare incontro ai carichi di lavoro dello stabilimento che negli ultimi anni sono aumentati moltissimo, è stata inoltre istituita una figura di capoturno con competenze cross-line e gestionali più evolute, responsabile non solo del turno di produzione, ma anche del livello di servizio del reparto e incaricato di riportare e partecipare attivamente alle riunioni di staff.
"A inizio di quest’anno sono stati evidenti i benefici derivanti dal nuovo assetto produttivo. A fronte di un’ora e mezza di tempo recuperato al giorno, abbiamo registrato un incremento di produttività tra il 10 e il 15% in relazione alle specifiche linee".
Lo stabilimento di Kingston
L’intervento sullo stabilimento di Kingston è partito nel 2020, con la stessa impostazione utilizzata a Novi, ovvero l’ottimizzazione degli equipaggi in linea tramite l’analisi e il bilanciamento dei carichi di lavoro e la promozione di interventi tecnici migliorativi volti a stabilizzare la performance della linea e a riconfigurare l’area di produzione con l’inserimento di nuove professionalità in un approccio ad area di lavoro, piuttosto che focalizzato su singola macchina.
Nella seconda fase del progetto volta a garantire la continuità del flusso di lavoro sulla linea, un altro intervento fondamentale ha riguardato la razionalizzazione del costo dei servizi. Si è partiti da una fotografia dello stato di partenza e in particolare di cinque aree: logistica interna, logistica all’interno del magazzino prodotto finito, assistenza ai reparti di imbottigliamento, pulizie e igienizzazione, e gestione rifiuti. I processi di queste cinque aree sono stati esaminati e reingegnerizzati in funzione delle nuove esigenze tecniche, produttive e di flusso. Al termine di questo riassetto, lo stabilimento ha registrato una razionalizzazione dei costi dei servizi del 25%.
"L’aspetto vincente della collaborazione con Bonfiglioli Consulting è stato il loro approccio pragmatico nei confronti di situazioni molto eterogenee tra di loro e un orientamento al risultato, senza attenersi troppo rigidamente al metodo, modalità che si è dimostrata funzionale agli obiettivi preposti", conclude Bertoglio. "Altro aspetto molto apprezzato è stata la loro proposta formativa: i feedback ricevuti sui corsi applicativi della Lean Factory School sono stati molto positivi".
