Riprogettare i processi

Aic - Automazioni Industriali Capitanio, azienda bresciana fondata nel 1975 e guidata da Dino Capitanio con il figlio Marco, specializzata nella progettazione, costruzione e messa in servizio d'impianti di automazione nel settore siderurgico, ha avviato nel 2009 un progetto d'innovazione volto a migliorare i processi interni e, di riflesso, la qualità del servizio al cliente.
“Com'è noto, il periodo non è tra i migliori nel settore siderurgico, ma nonostante ciò l'azienda ha fortemente voluto il progetto e lo ha sostenuto”, sottolineano i diretti interessati. Vediamo il contenuto e i risultati del progetto con Andrea Pasotti, ingegnere del centro di competenza Processi gestionali del Csmt, Centro servizi multisettoriale e tecnologico di Brescia, e assegnista di ricerca alla Facoltà di Ingegneria dell'Università di Brescia, che lo ha condotto presso l'azienda insieme a Marco Perona, professore della stessa università.

I cardini del progetto

L'idea alla base prevedeva un cambio di mentalità. In particolare, occorreva iniziare a ragionare per processi e non più per funzioni, laddove una funzione è un raggruppamento di persone con competenze omogenee, ad esempio i progettisti, i montatori o gli impiegati amministrativi, mentre un processo è un insieme di attività appartenenti a più funzioni connesse tra loro che creano valore per il cliente. “Seguendo questo ragionamento”, dice Andrea Pasotti, “abbiamo per prima cosa distinto i processi aziendali in primari, cioè quelli che costituiscono il cuore dell'azienda e generano esplicitamente fatturato tramite le commesse, e attività di supporto, che fanno in modo che i processi primari funzionino regolarmente”. In seguito sono state individuate le fasi fondamentali dei processi primari, tracciando la struttura logica di funzionamento delle attività e chiarendo le connessioni tra i processi, per poi analizzarne dettagliatamente le attività e intercettare le inefficienze. Al termine dell'analisi erano chiare le opportunità di miglioramento: da un lato l'elaborazione di procedure efficienti nella gestione delle informazioni, ossia standardizzazione e automatizzazione, dall'altro una migliore gestione dei documenti, che poteva essere conseguita centralizzando i dati e mettendoli a disposizione in modo facile e rapido.
È stato inoltre misurato il valore percepito dai clienti, interpellandoli direttamente per capire l'importanza e il livello di soddisfazione riscontrato per i processi primari aziendali, consolidando quindi le analisi svolte, includendo esplicitamente il punto di vista dei clienti.

Aree d'intervento

Dalle analisi era inoltre emersa la necessità di rinnovare il processo di Project Management delle commesse secondo un'esigenza che normalmente si riscontra nel passaggio dalla gestione per funzioni a quella per processi, ossia quella di separare le competenze delle persone e specializzarle maggiormente, evitando situazioni in cui 'tante persone fanno tante cose'. “L'obiettivo del Project Management è quello di coordinare i processi primari, dalla progettazione alla messa in servizio, facendo in modo che la commessa si concluda nei tempi, con costi e con qualità definiti e soddisfacenti; ciò era inteso non come mera burocrazia, bensì con una duplice valenza: verso l'interno come supporto competente per la pianificazione della commessa e la motivazione delle persone, mentre verso l'esterno come interfaccia verso il cliente, con un riguardo particolare alla gestione dei documenti” spiega ancora Pasotti.

Parallelamente al ridisegno dei processi è stata attuata una revisione della struttura organizzativa e dei ruoli aziendali, volta alla maggiore specializzazione delle persone e alla definizione del ruolo e dei compiti del Project Manager. In parallelo, si è discusso il tema del Service, un processo fondamentale di Aic, destinato ad assumere una rilevanza sempre maggiore, anche alla luce dei nuovi mercati potenziali in cui l'azienda può espandersi.
Il comune denominatore di un progetto così ampio doveva essere un sistema informativo che consentisse di velocizzare le attività dei processi ridisegnati, facesse diventare l'azienda ancora più reattiva, più efficiente e orientata alla soddisfazione dei clienti e fosse in grado di misurare questi stessi valori tramite l'uso di indici di performance (Kpi - Key Performance Indicator) tarati specificamente sull'azienda stessa.

Il progetto

Il progetto d'innovazione, portato a termine in sinergia tra Aic e Csmt, si è articolato in due fasi principali: l'analisi e il ridisegno dei processi e del sistema informativo, in accordo con le tecniche del Bpr - Business Process Re-engineering e i principi-chiave classici della Lean Manufacturing. Partendo dalla visione strategica futura dell'azienda, cioè dagli obiettivi di mercato e dalle direttrici di crescita indicati dalla direzione, è stata condotta una mappatura dei processi primari e di supporto dell'azienda. Sono quindi stati stesi per ciascun processo idiagrammi logici ad alto livello evidenziando in modo critico la coerenza e le interconnessioni di scambio informativo, di materiali e di flussi monetari del sistema. Per evidenziare e misurare le opportunità di miglioramento è stata quindi applicata la tecnica Lean dell'Analisi degli Sprechi (Waste Analysis) che ha consentito di scendere a basso livello nelle attività delle persone e di evidenziare le operazioni che generano valore per il cliente e di isolare quelle che non ne creano, consumando inutilmente le risorse. In prima battuta è allora stato possibile attuare la ri-progettazione dei processi ad alto livello. L'intervento è poi proseguito con la creazione di tavoli di lavoro che avevano il compito di portare a termine gli obiettivi specifici di miglioramento dei processi, una sorta di mini-progetti nel progetto principale, un modo di procedere molto redditizio poiché consente di parcellizzare le attività e ottenere i miglioramenti per passi commisurati allo sforzo che l'azienda intende erogare, ma senza perdere di vista l'obiettivo finale. “È stato come vivere in un laboratorio di idee che via via venivano applicate nel quotidiano. L'impegno e la motivazione del personale di Aic è stato determinante per il successo del progetto: senza l'affiatamento della nostra squadra di lavoro con competenze distribuite e complementari avremmo concluso ben poco” spiega Pasotti.
Parallelamente ai progetti di miglioramento in corso e per creare una piattaforma comune che valorizzasse gli interventi più complessi e impossibili da portare a termine in modo manuale, ha avuto luogo la progettazione del nuovo sistema informativo aziendale, che, dice Pasotti, “verrà implementato in un progetto universitario, allargato tra alcune aziende che lavorano per commessa singola, che è tutt'ora in corso ed è denominato Sigi-X”.

Alla luce degli elementi emersi e delle opportunità misurate, il progetto ha avuto due risultati molto importanti. Sul lato efficienza interna, oltre alla stesura della logica di funzionamento consolidata anche in procedure dettagliate, è stato steso il capitolato tecnico contenente le specifiche funzionali del sistema informativo gestionale 'calzato su misura' per l'azienda, per come è e per come vorrà essere nel prossimo futuro. Ciò consentirà inoltre di ridurre i costi a vari livelli e conferirà maggiore velocità alle informazioni, mantenendo il vantaggio competitivo di Aic, che da anni si distingue per competenza, rapidità e flessibilità di intervento e servizio. Sul lato commerciale invece sono stati progettati e lanciati diversi servizi in aggiunta al portafoglio storico dell'azienda, cosa che inciderà direttamente e in modo positivo sul fatturato aziendale. “Il caso presentato è di pregio: la direzione di Aic, nella persona di Dino Capitanio, ha scelto di investire in innovazione e l'ha fatto in un periodo di crisi; questo è un forte segnale per il settore, perché abbiamo di fronte un'azienda che non si lascia scoraggiare e crede che la differenza sul mercato sia fatta dall'efficienza e da un'organizzazione bilanciata e reattiva, che mai perde di vista il valore trasmesso ai propri clienti” conclude Pasotti.